Führen ohne Machtgefälle: Was Macht mit Menschen macht und wie sie Teams beeinflusst

Führen ohne Machtgefälle klingt nach einem Ideal, das viele teilen. Wer es anstreben will, sollte zuerst verstehen, was Macht ist, warum sie Menschen verändert und was ein steiles Gefälle in Teams kostet. Die Forschung liefert dazu klare Antworten und einige Massnahmen, die sich sofort umsetzen lassen.

Macht ist immer da

In der Psychologie bedeutet Macht, dass man den Zustand oder die Gefühlslage eines anderen Menschen verändern kann. Das geht, indem man etwas gibt oder vorenthält, etwa Geld, Wissen oder Anerkennung, oder indem man straft, zum Beispiel mit einer Kündigung oder mit Ausschluss (Keltner, 2007).

So verstanden steckt Macht in jeder Zusammenarbeit. Sobald Menschen aufeinander angewiesen sind, hat jemand etwas, das andere brauchen: eine Information, einen Entscheid, ein gutes Wort bei der Geschäftsleitung. Das gilt auch ohne Titel. Der Kollege, der als Einziger das alte System versteht, hat Macht. Ebenso die Mitarbeiterin, die seit zwanzig Jahren alle Kund:innen persönlich kennt. Der Soziologe Stefan Kühl hält fest, dass solche Quellen «nicht selten» wichtiger sind als die Hierarchie, und folgert: «Macht verschwindet niemals aus einer Organisation.» (Kühl, 2017)

Ob es Macht gibt, ist also gar nicht die Frage. Entscheidend ist, wie ungleich sie verteilt ist und wie Menschen mit ihr umgehen.

Warum Macht Menschen verändert

Wie kommt man zu Macht? Laut dem Psychologen Dacher Keltner selten mit den Ellbogen. In Gruppen steigt auf, wer zuhört, Konflikte schlichtet und die Ziele der anderen voranbringt. Wer bescheiden mit seiner Stellung umgeht, bleibt eher oben.

Darin liegt das Macht-Paradox: Genau diese Fähigkeiten lassen nach, sobald man Macht hat. Keltner fasst Studien zusammen, wonach Menschen mit Macht andere ungenauer einschätzen, häufiger nach Stereotypen urteilen, öfter unterbrechen und Sprechende seltener ansehen. In einer Befragung schätzten mächtige Professor:innen ihre weniger mächtigen Kolleg:innen schlechter ein als umgekehrt (Keltner, 2007).

Viele kennen das aus dem Alltag. Die geschätzte Kollegin wird Teamleiterin. Ein Jahr später fragt sie seltener nach, und das Team erzählt ihr weniger. Sie selbst merkt es kaum, denn das Gespür, mit dem sie es bemerken würde, ist genau das, was nachlässt.

Von der Einzelnen zum Team: das Machtgefälle

Was bei einer Person beginnt, prägt bald das ganze Team. Das Machtgefälle ist der Abstand zwischen den Menschen mit der meisten und denen mit der wenigsten Macht in einer Gruppe (Garratt, 2025). Es entsteht formal über die Hierarchie, informell über Freundschaften und Dienstjahre und über Wissen und Kontakte.

Je steiler das Gefälle, desto riskanter fühlt sich Widersprechen an. Laut Garratt schweigen Menschen dann meist, selbst wenn Leben auf dem Spiel stehen. Ein Beispiel: Die Geschäftsleitung führt einen neuen Ablauf ein. Im Team merken alle schnell, dass er so nicht funktioniert, aber niemand sagt es. Stattdessen baut man sich einen eigenen Umweg und die Geschäftsleitung entscheidet weiter auf einer falschen Grundlage.

Was in solchen Momenten fehlt, nennt die Forschung psychologische Sicherheit. Gemeint ist das Gefühl, im Team offen widersprechen oder Fehler ansprechen zu können, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Nach Garratts Erfahrung ist ein flacheres Machtgefälle der wirksamste Hebel, um diese Sicherheit zu stärken.

Was Hierarchie kostet

Ob ein steiles Gefälle Teams schadet, haben Lindred Greer und ihr Team untersucht. Sie werteten 54 Studien mit fast 14'000 Teams aus (Greer et al., 2018). Unter dem Strich schadet Hierarchie leicht, und zwar auf zwei Ebenen. Sie senkt die Leistung, und sie senkt die Bereitschaft der Leute, im Team zu bleiben. Gemessen wurde das über Zufriedenheit, Verbundenheit und Kündigungsabsicht.

Die Forschenden fanden zwei Gründe: mehr Konflikte und eine schlechtere Koordination. Der zweite Punkt überrascht, denn eigentlich soll Hierarchie ja ordnen. Einen Koordinationsvorteil fanden aber nur 3 der 54 Studien. Besonders schadet Hierarchie, wenn die Mitglieder sehr unterschiedliche Fachgebiete haben oder wenn um die Rangordnung gerungen wird. Die Effekte sind klein, zeigen aber eine klare Richtung.

Was Titel auslösen

Schon Titel allein können ein Team verändern. In einem Experiment entwickelten Dreierteams von Studierenden ein Beratungsprojekt. Manche Teams erhielten willkürlich Titel: Senior Consultant, Consultant, Junior Consultant. Sobald sie gegen eine Konkurrenzfirma antreten mussten, stritten die Teams mit Titeln untereinander, während die Teams ohne Titel zusammenarbeiteten. Eine Befragung von 158 Teams einer niederländischen Krankenversicherung zeigte dasselbe Muster (Walsh, 2017). Die Meta-Analyse liefert dazu einen vorsichtigen Hinweis: Hierarchien nach formaler Position schnitten am schlechtesten ab, solche nach Fachwissen am besten.

Wann Hierarchie hilft

Hierarchie hat auch eine Funktion. Bei unklaren Aufgaben, wenn niemand genau weiss, wer was tun soll, wirkte sie in der Meta-Analyse positiv. Laut den Autor:innen bringt sie dann Ordnung ins Chaos. Im Operationssaal führt der Chirurg zwangsläufig. Greer betont aber, dass auch Chirurg:innen lernen können, sich weniger hierarchisch zu verhalten (Walsh, 2017).

Wie das aussehen kann, zeigt ein Beispiel, das Greer erzählt. Bei den Navy SEALs gilt im Einsatz strikte Hierarchie: Sagt die Führung links, gehen alle links. In der Nachbesprechung danach «lassen sie ihre Streifen buchstäblich an der Tür». Dann führt niemand, und niemand folgt. Hierarchie lässt sich also dosieren: klare Führung, wo sie hilft, und ein flaches Gefälle, wo es um Ideen, Kritik und Lernen geht.

Abschaffen verschiebt die Macht nur

Wenn Hierarchie kostet, liegt die Idee nahe, sie abzuschaffen. Zappos hat das mit Holacracy versucht. Forschende kommen in der Harvard Business Review zu einem nüchternen Schluss: Volle Selbstorganisation lohnt sich in vielen Umfeldern nicht, einzelne Elemente davon aber schon (Bernstein et al., 2016). Kühl beobachtet in agilen Unternehmen sogar eine Zentralisierung der Macht, weil die mittlere Ebene an Einfluss verliert.

Das passt zum Anfang dieses Textes. Macht ist immer da. Fehlt die formale Ordnung, wandert sie nach oben oder in informelle Kanäle. Solche informellen, umkämpften Rangordnungen schaden laut Greer et al. (2018) besonders.

Ein Mittelweg: geteilte Führung

Einen Mittelweg hat die Universität St. Gallen untersucht. Von Herbst 2023 bis Sommer 2024 begleitete das Team um Heike Bruch die Roche-Standortorganisation Basel/Kaiseraugst mit 1'500 Mitarbeitenden bei der Einführung von Shared Leadership. Dabei teilen sich Teammitglieder Führungsaufgaben und Führungsrollen, und die Führung wird nach Stärken verteilt statt nach Position.

Laut HSG fördert Shared Leadership Effizienz und Innovation, steigert die Teamleistung und senkt die individuelle Überlastung. Die wichtigsten Treiber sind eine gemeinsame Vision, produktive Energie und psychologische Sicherheit.

Die Forscherinnen nennen auch die Grenzen. Ohne klare Ziele und eine bewusste Aufteilung droht ein Führungsvakuum. Bruch betont: «Shared Leadership ist keine Alternative zu einer modernen hierarchischen Führung.» Entscheidend sei die Führungskultur, in ihren Worten: «Culture first, Strukturen second.» Für Arbeitgeber gibt es einen weiteren Grund hinzuschauen. Laut Bruch macht mehr Beteiligung an Entscheidungen ein Unternehmen attraktiver (Universität St. Gallen, 2025). Zur Einordnung: Die Erkenntnisse stammen aus einer einzigen Organisation.

Top 5 Massnahmen (für Führung)

Kultur zeigt sich im Alltag. Weil Macht das Gespür für andere schwächt, helfen feste Gewohnheiten mehr als gute Vorsätze. Unsere Top 5 greifen sofort, kosten nichts und reichen von der eigenen Haltung bis zur Organisation. Sie stützen sich auf Jade Garratt (2025) und Lindred Greer (Walsh, 2017).

1. Entscheide begründen. «Ich nehme Variante B, weil …» macht einen Entscheid besprechbar und lädt zum Widerspruch ein.

2. Nichtwissen zugeben. «Ich weiss es nicht. Was denkst du?» Ernst gemeinte Fragen geben Macht ab.

3. Reihum sprechen, die ranghöchste Person zuletzt. So hören alle, was das Team denkt, bevor die Meinung der Chefin den Ton setzt.

4. Nachbesprechung ohne Rang. Wie bei den Navy SEALs bleiben nach dem Projekt die Titel draussen, und Kritik ist ausdrücklich erwünscht.

5. Entscheide dorthin geben, wo das Wissen ist. Zum Beispiel entscheidet der Kundendienst bis zu einem festen Betrag selbst über Kulanz.

Fazit

Macht ist in jeder Zusammenarbeit vorhanden, weil Menschen aufeinander angewiesen sind. Sie verändert die Menschen, die sie haben: Wer Einfluss gewinnt, verliert leicht das Gespür für andere, das ihm diesen Einfluss verschafft hat. So entsteht ein Machtgefälle. Je steiler es ist, desto seltener sprechen Mitarbeitende Bedenken aus, und desto weniger erfährt die Führung, wie die Arbeit tatsächlich läuft.

Das hat einen messbaren Preis. Hierarchie senkt im Schnitt die Leistung von Teams und die Bereitschaft der Mitarbeitenden, im Team zu bleiben. Klare Führung hat dennoch ihren Platz, vor allem bei unklaren Aufgaben. Hierarchie ganz abzuschaffen hilft selten, denn die Macht wandert dann nach oben oder in informelle Kanäle. Geteilte Führung nach Stärken ist ein vielversprechender Mittelweg, sofern Ziele und Rollen klar bleiben.

Führen ganz ohne Gefälle bleibt ein Ideal. Wie steil das Gefälle ist, lässt sich aber gestalten: mit Strukturen und vor allem mit festen Gewohnheiten, die auch dann greifen, wenn man selbst nichts merkt.

Weiterführende Quellen

• Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard Business Review, July/August 2016.

• Garratt, J. (2025, 7. Februar). Reducing power gradients. Psych Safety.

• Greer, L. L., de Jong, B. A., Schouten, M. E., & Dannals, J. E. (2018). Why and when hierarchy impacts team effectiveness: A meta-analytic integration. Journal of Applied Psychology, 103, 591-613.

• Keltner, D. (2007, 1. Dezember). The power paradox. Greater Good Magazine.

• Kühl, S. (2017). Interview über Macht. Changement!, Heft 2/2017.

• Universität St. Gallen (2025). Shared Leadership als zukunftsfähiges Führungsmodell.

• Walsh, D. (2017, 5. September). Rethinking hierarchy in the workplace. Stanford GSB Insights.